自組建以來，公司緊緊圍繞集團(tuán)公司“跳出鹽業(yè)謀發(fā)展，融入大局求跨越”發(fā)展理念，開拓進(jìn)取，銳意創(chuàng)新，銷售電量由2700萬(wàn)KWh增加到 9000萬(wàn)KWh，從收支平衡到實(shí)現(xiàn)綜合利潤(rùn)3500萬(wàn)元，企業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化。

電力產(chǎn)業(yè)鏈布局展新姿

公司不斷開拓創(chuàng)新，形成了從供用電管理到配電工程安裝、電力工程設(shè)計(jì)、電氣設(shè)備生產(chǎn)、電能管理服務(wù)的完整產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，提升了主業(yè)發(fā)展條件和企業(yè)發(fā)展空間。強(qiáng)化供用電管理，綜合線變損由18.6%大幅下降至6.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)標(biāo)的14%。主動(dòng)融入連云港開發(fā)大局，迅速切入配電工程安裝市場(chǎng)，并深入研究施工新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了從10KV到110KV超高電壓等級(jí)變電工程施工歷史性跨越，順利完成了施工企業(yè)安全生產(chǎn)許可證和電力專業(yè)承包三級(jí)資質(zhì)的申領(lǐng)工作。公司與江蘇中電聯(lián)設(shè)計(jì)院合作成立了連云港辦事處，實(shí)現(xiàn)了電力施工的自主設(shè)計(jì)；收購(gòu)了連云港一家電器公司，實(shí)現(xiàn)了配電工程高低壓電氣設(shè)備的自主生產(chǎn)；與太谷電力建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，合力拓展電力需求側(cè)第三方托管服務(wù)、客戶電能數(shù)據(jù)保障等電能管理相關(guān)業(yè)務(wù)，推進(jìn)了粗放生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式向集約管理方式轉(zhuǎn)變，推動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展換新顏

公司自2009年整合重組以來，對(duì)整合重組前全面虧損的宋跳農(nóng)場(chǎng)、巨龍農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、拖輪公司三個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的單位，加大扶持力度，增強(qiáng)“造血”功能；引入激勵(lì)機(jī)制，拓寬創(chuàng)收渠道；強(qiáng)化內(nèi)部管理，大力開源節(jié)流，較短時(shí)間就全面扭虧增盈，轉(zhuǎn)型發(fā)展呈現(xiàn)新氣象。調(diào)整傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，大力實(shí)施資源整合、開拓市場(chǎng)、加大扶持、內(nèi)部挖潛、嚴(yán)格管理等一系列扭虧增盈新舉措，拓寬創(chuàng)收渠道，大力開源節(jié)流、增收節(jié)支。臺(tái)北供電所先后對(duì)巨龍市場(chǎng)線路進(jìn)行整理維護(hù)，對(duì)拖輪公司變壓器進(jìn)行更換增容，為猴嘴煤棧架設(shè)了專線，充分發(fā)揮了整合后的資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的綜合利用。創(chuàng)收收入和費(fèi)用節(jié)約，集體留存20%，其余80%全部用于職工分配，提振了干部職工發(fā)展信心。宋跳農(nóng)場(chǎng)職工自發(fā)填平廢棄池塘，擴(kuò)大出租場(chǎng)地；推廣蘑菇種植，利用零碎土地大搞田園經(jīng)濟(jì)。巨龍市場(chǎng)職工自己動(dòng)手清理下水道、公廁垃圾，自行更換下水道蓋板；依托淮鹽大酒店平臺(tái)成立配送中心，開展食品配送服務(wù)?！岸鄤?chuàng)收多得錢，收入跟著貢獻(xiàn)走。”三個(gè)單位競(jìng)相抓管理、比貢獻(xiàn)、鬧創(chuàng)收，職工收入實(shí)現(xiàn)了三年三大步。企業(yè)增效帶動(dòng)職工增收，職工增收促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

酒店服務(wù)業(yè)管理創(chuàng)新贏佳績(jī)

公司創(chuàng)新酒店經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，驅(qū)動(dòng)成本控制、品牌滲透和優(yōu)質(zhì)服務(wù)三駕馬車，形成酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，探索出星級(jí)酒店國(guó)營(yíng)新路子。淮鹽大酒店領(lǐng)導(dǎo)班子僅僅1-2人，部門設(shè)置由通常的7-8個(gè)精減為4個(gè)，實(shí)行一崗多職、一人多能, 減少人員配備，大幅降低了人力成本。實(shí)行采購(gòu)-核價(jià)-驗(yàn)收三方制衡的原材料配送機(jī)制，降低了原材料采購(gòu)成本，又保證了質(zhì)量。推行國(guó)企民營(yíng)化的管理辦法，激發(fā)了經(jīng)營(yíng)活力。優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)品牌，許多“頭回客”變成了“回頭客”。短短兩三年，淮鹽大酒店?duì)I業(yè)收入、利潤(rùn)總額節(jié)節(jié)攀升，市場(chǎng)美譽(yù)度、知名度不斷提升，攜程網(wǎng)綜合排名穩(wěn)居全市44家星級(jí)酒店的前三名，并被該網(wǎng)作為金牌酒店重點(diǎn)推薦。該公司接管東圓國(guó)際大酒店后，細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整策略，準(zhǔn)確定位，搶占先機(jī)，迅速扭轉(zhuǎn)困局。著重?fù)屨籍?dāng)?shù)叵惭缡袌?chǎng)，改造空調(diào)系統(tǒng)，提升客房服務(wù)性價(jià)比，提高酒店執(zhí)行力，推行扁平化管理，經(jīng)營(yíng)成本得到有效控制，盈利能力越來越強(qiáng)，盈利空間在迅速打開。（司宣）